在過去春暖花開的五月，聯華迎來了30周歲生日。從1991年5月，申城第一家連鎖超市開業，“聯華超市”誕生于中國現代零售業的濫觴時期，成為中國第一家上市的超市企業。三十年的生命歷程，聯華歷經行業的創新變革，跌宕起伏，在零售市場不斷快速變化迭代的背景下，聯華始終堅守零售初心，而今三十而立，站在新起點，再次揚帆起航。
對于聯華這樣的老牌企業，只有以增長來應對變化，用持續創新變革獲取自我成長。聯華未來的發展目標是樹立起長三角地區零售的領導地位，樹立零售國企的標桿，堅持長遠戰略，真正做成百年老店。
實現這個目標，不可或缺的是核心競爭力的培養。在新零售浪潮的消費升級和業態變革的背景下，近兩年聯華在不斷自我革新，求新求變。但是改變的根本是要以技術推動業務，建立創新機制常態化。企業創新力源于思維、興于人才、成于組織，讓組織生生不息，讓創新自然發生。聯華既要有經營管理創新體系，能不斷自我完善，支持經營管理創新；又要有自我否定、破釜沉舟的亮劍精神，從而推動企業進步，最終成為具有百年積淀的具有當地精神的老店。
如何實現目標？對此，結合聯華“十四五”規劃中“5+2”的內容，分別從管理、經營、文化三個方面對聯華后續整體業務發展進行闡述。
一、管理是企業之骨架
做到“流程先行，規范管理制度，抓經營增盈、降本”。
制度是企業做強做大的根基，流程是提高效率的根本，是整個企業的框架、基石。對于聯華來說，轉型是內生能力的獲取，要構建一個強能力體系，領導者要成為變革管理者。通過制度和流程的雙優化，使部門間無縫銜接，工作可量化、可檢核，降低管理阻尼，形成管理增值。后續流程管控專項小組將著重在“營采銷配一體化作業流程”“商品引進、汰換作業流程”“質量管理作業流程”“預售與干線物流作業流程”“經營類報表與數據作業流程”等主要流程進行再造，為后續整個ERP的升級變革做好準備。
構建屬于聯華自己的“學習型、創新型”組織。在企業中，戰略制定正確，組織依然不落地的問題值得深究。而這正是由于組織中人的認知、水平不統一，學習能力不足造成的。學習能力首先體現在謙虛的工作作風上，培養聯華干部聞過則喜的習慣，更多的從自身找問題，少抱怨、多實踐。永遠不成為公司的短板，不斷改進自己的短板，使團隊形成找問題、解決問題、再發現新問題的良性循環，推動團隊進入螺旋式上升通道，構建屬于聯華自己的“學習型、創新型”組織。后續聯華將升級組織架構，加強營采聯動，突出業態經營特點，提高總部機能和運作效率，更好地賦能店鋪；優化管理層級、職務職級，形成高效扁平組織；施行正負激勵，透明化，逐步統一薪酬福利結構與考核激勵方式。做到干部能獎能懲、能上能下、能進能出。
全面推進信息系統，推動數字化運營。聯華將以務實為指導思想，打造數字化供應鏈，實現商品、訂進存銷、物流運輸、營運等供應鏈全流程數字化；推動數字化組織運營,打通線上線下數據，實現聯華業務數據的實時傳輸和全程可視化，進行物流系統一體化整合及報表體系的建立。
二、經營是企業之血脈
堅守零售本質，創新營運模式，升級迭代賣場模式，提速提質標超發展。所謂“零售本質”就是為滿足消費者需求而提供的優質供給。本輪的商超競跑呈現出“多種模式并行創新”的趨勢，以滿足日益變化的消費需求。聯華在賣場2.0、新型社區生鮮標超1.5、料理超市等方面進行了一定的探索，但還需要加大創新力度。
第一，大賣場業態再不改變就會出局。因此聯華大賣場轉型勢在必行，以中心超市+配套的商業街模式轉化成社區生活服務中心的模式正在探索。聯華浙江公司去年的幾家改造店及新開店給人煥然一新的感覺，賣場小型化、生鮮、日配、高頻商品更突出，更具親和力，賣場布局更加便捷高效，再加上線上線下一體化，通過強大會員和高效履約及引入社群營銷等新的營銷模式，來提高賣場運營效率，從而保證賣場業態的利潤呈現。
第二，社區生鮮超市是深受現代消費者歡迎的業態，是非常有希望的業態，也是聯華在市場上占具優勢的業態，自然也必將是主力發展業態。標超的突破口在生鮮，而生鮮的核心關鍵就在“新鮮、低價、品質、標準”。一方面，聯華將按核心品類進行場景化、模塊化管理運營，打造生鮮全品類場景，展現有煙火氣的生鮮，進行場景模塊定制。另一方面也要著力于加強服務能力，提升社區屬性，力爭成為社區重要節點。系統上配以數字化門店全面覆蓋，機制上全面推廣合伙人制度。
總之，以求不斷提升標超自營能力為原則，打造聯華標超的核心競爭能力，迅速使標超進入一個良性的快速發展通道。
抓住核心品類，利用區域規模優勢，整合強控供應鏈。拓寬商品賽道、增加核心支柱品類，針對5+1+1品類，今年聯華將啟動打造強控供應鏈模式，戰略布局優質資源。一是將做活全國生鮮基地。集中全國各個業態的生鮮基地，使之變成全國性的生鮮基地，各個業態成為當地基地的代辦，賦能全國；二是突破供應鏈合作模式。今年在肉禽蛋、干貨上借助資本在上游供應鏈的投入和整合，打造產業鏈，從而強化聯華該品類的供應鏈；三是長三角戰略農產品資源布局。長三角最核心的地理資源要前置，如長三角最好的生態資源：崇明島、舟山等，與當地政府、龍頭企業搶先進行布局，使聯華在長三角零售業態中，在優質資源掌控上有先發優勢。
加速物流運作效率，提升服務需求，打造新零售物流生態圈。物流的關鍵詞是“快周轉、低成本、優服務”。加快門店、電商以及自身周轉，降低物流費率，為上游供貨商提供透明、優質的服務，一定是一個全溫層物流中心是否優秀的標準。聯華將打造新零售物流體系，改善當前效率低下的物流運作系統，助推到家，實現區域中心倉二次配貨。支持店鋪拆零配送等提高效率的一系列舉措，將配送有機置入聯華營采銷的進銷存環節中，持續提升倉儲配送效率；全力做好直轉配業務；不斷加快庫存周轉天數；積極開展O2O一體化運作；大力拓展三方運作業務。以江橋物流基地為中心，充分發揮其在供應鏈中的核心樞紐優勢，做好門店的母艦作用，促使整個基地達到最佳負荷狀態。
三、文化是企業之靈魂
建立聯華內外文化體系。企業文化是企業擁有競爭優勢的關鍵。這幾年，聯華在企業文化的重塑和深化上做了很多努力，無論是外在的還是內在的，都在跟隨外部環境的變化而不斷優化，對外聯華要成為親民的、有溫度的、中國人自己的、提升大眾生活品質的企業，對內要成為有擔當的、負責任的、有歸屬感的企業。面對日益多元化的消費需求，聯華的經營理念也從“顧客第一”到“用心過好生活”，不斷自我革新和進步，以服務好不同的消費群體為目標，用真心真情打動顧客，用心服務消費者。品牌煥新后的聯華，以更年輕、更活力、更符合當下消費審美的全新面貌展現在大眾面前，這也是聯華品牌煥新之后想要呈現的內涵。企業的內部文化建設也至關重要，要建立“誠信、創新、團結、務實、擔當”的核心價值觀。要讓全體干部員工共同來樹立，不斷總結和提煉，形成一整套的行為準則、制度規范，引領員工，內化于心、固化于制、外化于行。
堅持以“人”為本。“人”是企業發展的第一生產力，在企業轉型過程中，第一要塑造良好的員工行為準則，要真正做到“官兵一致、以身作則；言行合一、誠信為先；嚴肅紀律、不講情面；注重規則、法大于人”；第二要落實人才隊伍建設，放膽培養和使用年輕人才，在實戰中培訓，在用人上要內外結合，做到盤活一批、培養提拔一批、選聘一批。強調成果論英雄，實施賽馬機制，做到干部有獎有懲，能上能下，能進能出，人人競爭的工作氛圍。實現企業與員工雙贏；第三要營造創新氛圍，要以成果為導向，鼓勵創新，支持實踐，企業有明確的容錯機制，在實踐中培養和鍛煉有活力的創新團隊。
展望“十四五”，聯華的發展任重道遠，在集團“一核三柱”產業架構下，聯華將進一步聚焦“5+2”工作要點，在這創新蛻變過程中，企業的發展是螺旋式上升的，在建立標準和制度上，腳踏實地，發揮每個部門和每個人的作用，形成“倒三角”式的組織架構，即領導在最下面，支持支撐發展和協調資源，全體員工才是企業發展的真正主力軍，共同為“十四五”規劃目標的實現努力奮進。
聯華的未來，非一時之力，也非一人之功。每個聯華人從中起的作用都無比重要，甚至決定成敗。只要聯華全體同仁凝聚在一起，每個人在自己的崗位上做到用心盡心，讓消費者感受到：因為聯華的用心，讓你每天的生活都會更好一點！相信聯華根植于中國最欣欣向榮的長三角，一定能走出一片屬于自己的新天地。
（供稿：聯軒）