百聯(lián)集團(tuán)握了一手好牌，就看怎么打了。
線上線下融合布局的當(dāng)下，伴隨著i百聯(lián)進(jìn)入公測，以及3月24日開啟上海第一家創(chuàng)客中心，這家上海區(qū)域市場份額最大的多業(yè)態(tài)線下零售商，正小快步釋放自己的O2O“天分”——短期內(nèi)無法被復(fù)制的全國4800多家、上海3300家實體店資源優(yōu)勢。
01
零售商做科創(chuàng)平臺為什么
3月24日，百聯(lián)集團(tuán)宣布攜手IBM在上海成立全球商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)科研與創(chuàng)客中心（簡稱科創(chuàng)中心）。
這家2萬2千平米位于蘇州橋畔四行倉庫黃金地理位置的創(chuàng)客中心，是上海第一以零售為主題的創(chuàng)客中心，也是中國線下零售商主導(dǎo)推進(jìn)的第一家“成體量”的創(chuàng)客中心。
百聯(lián)集團(tuán)黨委書記、董事長、總裁葉永明稱，百聯(lián)集團(tuán)成立科創(chuàng)中心立足三方面戰(zhàn)略需求：一是百聯(lián)未來發(fā)展的戰(zhàn)略需要，科創(chuàng)中心將成為百聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)的重要載體；二是，打造全渠道商業(yè)是未來商業(yè)領(lǐng)先的重要機(jī)遇，百聯(lián)必須前瞻性地抓牢技術(shù)的核心動力，率先應(yīng)用推廣全渠道商業(yè)的創(chuàng)新探索，才能取得商業(yè)領(lǐng)先的機(jī)遇；三是社會資源高效集成的需要。
習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)、電商巨頭搭建“創(chuàng)客開放平臺”的人，或許難以理解，為什么上海的“第一次”由傳統(tǒng)的線下零售商主導(dǎo)。也可能會驚嘆于，線下零售商竟然也可以玩這個？
這是因為任何創(chuàng)客開放平臺的成功都需要市場端供給養(yǎng)分，以保證平臺所培育的技術(shù)、人才能獲得“出口”。百聯(lián)集團(tuán)于上海獨(dú)到的商業(yè)資源，旗下多業(yè)態(tài)應(yīng)用場景所展現(xiàn)的龐大市場空間，讓其有能力為技術(shù)、人才提供“出口”。簡單點(diǎn)說，也只有像百聯(lián)集團(tuán)這樣體量，在區(qū)域內(nèi)市場擁有“支配性地位”的線下零售商，才可能“培育”創(chuàng)客平臺。
百聯(lián)集團(tuán)首席信息官、上海百聯(lián)全渠道電子商務(wù)有限公司CEO金麒介紹，百聯(lián)科創(chuàng)中心將在消費(fèi)體驗提升、商業(yè)模式升級、云與大數(shù)據(jù)等三個領(lǐng)域的28個方向?qū)で螽a(chǎn)出。
而從科創(chuàng)中心的短期目標(biāo)看，百聯(lián)集團(tuán)希望科創(chuàng)中心孵化超百家創(chuàng)客，5年內(nèi)將其打造成中國乃至全球領(lǐng)先的商業(yè)零售技術(shù)、模式、人才高地。
這對于百聯(lián)集團(tuán)的O2O戰(zhàn)略推進(jìn)也是有益的。培育及獲得零售前沿技術(shù)、人才，有利于百聯(lián)集團(tuán)未來競爭，不至于出現(xiàn)新技術(shù)來臨，手足無措的場景。同時，對于百聯(lián)集團(tuán)這樣體量，在上海有著重要社會、商業(yè)地位的零售商而言，創(chuàng)立科創(chuàng)中心也能幫助百聯(lián)集團(tuán)撬動更多社會化資源，對接多層次資本，及獲得資本“青睞”。
02
科創(chuàng)中心只是“糧草先行”
上海四行倉庫，若做普通寫字樓招租，年租金就高達(dá)上億元。作為業(yè)主的百聯(lián)集團(tuán)卻放棄了這樣旱澇保收的賺錢方式，反而選擇未來三年內(nèi)每年掏出數(shù)億元“腰包”，改做了一家創(chuàng)客中心。
百聯(lián)集團(tuán)如此大手筆的“逆思”到底布的什么棋？
做科創(chuàng)中心可以視為百聯(lián)集團(tuán)切入全渠道轉(zhuǎn)型的“糧草先行”。眾所周知，自2003年組建百聯(lián)集團(tuán)后，百聯(lián)集團(tuán)一度是全國最大的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)，但隨著線上電子商務(wù)的興起，消費(fèi)者結(jié)構(gòu)和習(xí)慣的變化，使得百聯(lián)集團(tuán)的傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)態(tài)逐漸顯出疲態(tài)。這頭上海灘最大的"零售大象"也遭遇零售轉(zhuǎn)型的難題。
如何轉(zhuǎn)身？《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，主要還是要努力釋放百聯(lián)集團(tuán)的線下規(guī)模優(yōu)勢。
百聯(lián)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在三個層面：
一是，多業(yè)態(tài)組合的零售體量優(yōu)勢。
二是，長期運(yùn)營培育的區(qū)域品牌認(rèn)知、認(rèn)同度優(yōu)勢。
三是，華東區(qū)域市場，尤其是上海核心商圈、客流密集區(qū)域的商業(yè)物業(yè)資源優(yōu)勢。
在上海，百聯(lián)集團(tuán)匯集了上海灘最為優(yōu)質(zhì)的商業(yè)實體資源，擁有各類實體門店3300多家。在全國，這個數(shù)字則是4800多。這艘國有商業(yè)航母，線下有40家大型綜合百貨購物中心，4400多家大賣場、超市、便利店，250多家專業(yè)專賣店，從第一百貨、永安公司、東方商廈、第一八佰伴等百貨老字號，世紀(jì)聯(lián)華、華聯(lián)吉買盛、聯(lián)華超市、華聯(lián)超市、快客便利店等超市便利店，甚至到第一醫(yī)藥、第二食品、眼鏡店等專業(yè)店，業(yè)態(tài)豐富，網(wǎng)點(diǎn)密集。
百聯(lián)集團(tuán)的“規(guī)模”優(yōu)勢，在華東，尤其是上海區(qū)域市場看，短期內(nèi)是難以被替代的。
我們也能看到百聯(lián)集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢所帶來的商業(yè)潛能和“競爭壁壘”。實際上，每當(dāng)外地零售商試圖進(jìn)入上海，面臨的已經(jīng)不是準(zhǔn)入成本的問題，而是難以獲得落地商業(yè)物業(yè)資源的問題。百聯(lián)集團(tuán)囊括了大部分客流密集區(qū)的上海商業(yè)物業(yè)資源。
這種優(yōu)勢在全渠道背景下，則意味著區(qū)域市場主動權(quán)的掌握。你能想象當(dāng)下各種O2O運(yùn)營商發(fā)力上海市場，卻沒有百聯(lián)集團(tuán)線下網(wǎng)點(diǎn)支撐的場景嗎？
由此，錯過了中國B2C電商發(fā)展黃金期的線下零售商尚未到退出舞臺的境地，在B2C“最后一公里”成本持續(xù)攀升、各零售品類O2O運(yùn)營崛起，以及部分品類電商化發(fā)展只能依賴O2O方式的當(dāng)下，比如大眾日常消費(fèi)、低毛利、高頻次購買的生鮮產(chǎn)品市場。
所以，顯然發(fā)力稍晚，但握有區(qū)域線下商業(yè)資源絕對優(yōu)勢，多業(yè)態(tài)零售體量過千億的百聯(lián)集團(tuán)仍有可能扳回一成。
03
百聯(lián)O2O全渠道猜想
那么，百聯(lián)集團(tuán)的全渠道、O2O如何規(guī)劃？他又將如何運(yùn)營？
在2016年百聯(lián)集團(tuán)工作會上，百聯(lián)集團(tuán)董事長葉永明提出，2016年要完成全渠道平臺建設(shè)，實現(xiàn)平臺整體上線運(yùn)行，并成為百聯(lián)集團(tuán)的一塊新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。
百聯(lián)O2O全渠道遠(yuǎn)景則是打造體現(xiàn)上海灘“海派文化”的O2O區(qū)域垂直全渠道服務(wù)。
《商業(yè)觀察家》獲知的信息顯示，目前為止，百聯(lián)集團(tuán)全渠道布局已經(jīng)完成三件事。
一、旗下26個子公司的會員卡體系已經(jīng)全部打通整合，推出新的百聯(lián)會員卡－－百聯(lián)通。
二、在PC端，百聯(lián)集團(tuán)去年12月完成了“三網(wǎng)合一”，百聯(lián)E城、聯(lián)華易購、百聯(lián)股份網(wǎng)上商城整合成全新的購物網(wǎng)站——i百聯(lián)BL.COM，百聯(lián)的電商模式由此前單一的支持線上銷售的B2C模式轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)合線下實體店的O2O業(yè)務(wù)。
三、APP客戶端i百聯(lián)也已公開內(nèi)測上線。據(jù)悉，到今年5月份，百聯(lián)商務(wù)電子化項目有望全面上線。
對于未來，百聯(lián)集團(tuán)首席信息官CEO金麒說，百聯(lián)電商將主要圍繞提升消費(fèi)體驗構(gòu)建七大生活場景。
在百聯(lián)集團(tuán)官網(wǎng)，《商業(yè)觀察家》看到，目前百聯(lián)全渠道規(guī)劃的七大場景分別是主打跨境商品的“全球購”；依托百聯(lián)旗下第一八佰伴等主打精品百貨的“精品閃購”；依托世紀(jì)聯(lián)華、聯(lián)華超市打造的“生鮮隨心訂”；依托聯(lián)華快客便利店打造的“百聯(lián)到家”；依托百貨、購物中心、超市等放置的500家自提點(diǎn)、自提柜打造的“百聯(lián)店取”；依托26家會員卡打通的“百聯(lián)通享”；依托聯(lián)華易購、百聯(lián)E城等整合的“百聯(lián)財禮”。
而《商業(yè)觀察家》從業(yè)內(nèi)了解到情況，及百聯(lián)集團(tuán)現(xiàn)有能力范圍看，今年內(nèi)百聯(lián)集團(tuán)可能將主要聚焦全球購、精品閃購和百聯(lián)到家三大生活場景的服務(wù)。
目前，跨境電商在消費(fèi)端“痛點(diǎn)”大致有兩方面：一是消費(fèi)者擔(dān)心網(wǎng)購商品是不是正品；二是商品大小尺碼等缺乏現(xiàn)場體驗。百聯(lián)做跨境購的優(yōu)勢，第一在于有實體零售的“背書”；第二，眾多的線下實體店能讓顧客的體驗落地。
在百聯(lián)上海中環(huán)廣場，《商業(yè)觀察家》看到百聯(lián)全球購的O2O體驗中心已經(jīng)開張試運(yùn)營，該體驗中心是安置在世紀(jì)聯(lián)華超市的門店內(nèi)。
《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，這可能是百聯(lián)全球購O2O體驗中心的初級模式。一直處在調(diào)整中的百聯(lián)全球購O2O體驗中心未來可能升級，比如會以專賣店形式入駐百聯(lián)旗下購物中心業(yè)態(tài)，體量大概在200平米左右，商品品類會更豐富，既有純跨境電商渠道的商品，也有完稅后的進(jìn)口商品，以提升體驗中心的客戶體驗，及對外形象。
對于目前中國零售商發(fā)展全球購的瓶頸——全球直采能力，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，以百聯(lián)集團(tuán)現(xiàn)有的多業(yè)態(tài)零售體量，百聯(lián)集團(tuán)會培育加強(qiáng)公司內(nèi)的全球直采能力，實行平臺＋自營模式。前者是滿足消費(fèi)者對SKU豐富度的要求；后者則是鍛煉和發(fā)揮百聯(lián)實體商業(yè)零售的供應(yīng)鏈體系的駕馭能力。
百聯(lián)集團(tuán)有發(fā)展全球購自營能力的基礎(chǔ)，相對其他競爭對手，承擔(dān)的風(fēng)險也相對較小。
自營的風(fēng)險主要是庫存問題，而百聯(lián)集團(tuán)目前擁有全業(yè)態(tài)、全品類的線下實體店渠道，比如購物中心、百貨、奧特萊斯、超市、便利店、專業(yè)店等能部分消化庫存風(fēng)險。這些不同定位的銷售渠道可以對全球購自營商品按不同業(yè)態(tài)渠道特點(diǎn)去做切割和消化。
這是百聯(lián)近期把旗下所有渠道打通的主要原因之一。
而對于“O2O到家”服務(wù)，目前，由電商推動，及資本推動的O2O運(yùn)營面臨盈利模式的不確定性，百聯(lián)如何切入到家服務(wù)？
《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，百聯(lián)做O2O到家服務(wù)有兩大優(yōu)勢：一是成本，二是線下網(wǎng)點(diǎn)。
O2O到家服務(wù)的成本依托于線上線下庫存打通，商品實時對接，以及物流成本。百聯(lián)依托近5000家實體門店的發(fā)貨意味著可以選擇在離消費(fèi)者最近的位置發(fā)貨，獲得相對于純電商要下降很多的物流成本；同時，百聯(lián)密集的線下網(wǎng)點(diǎn)對社區(qū)的接入比較好，可以選擇離消費(fèi)者最近的位置發(fā)貨，B2C電商的到家服務(wù)缺乏線下網(wǎng)點(diǎn)，因此就沒有社區(qū)入口。
發(fā)展O2O到家業(yè)務(wù)，百聯(lián)集團(tuán)也能借此提高內(nèi)部的人效水平，進(jìn)而降低綜合成本。目前，百聯(lián)集團(tuán)有著龐大的線下門店員工隊伍。在第三方物流的配合下，百聯(lián)可以嘗試“員工送貨到家”，這不僅可以提升百聯(lián)人力效率，調(diào)動員工積極性，還能在消費(fèi)終端傳遞百聯(lián)品牌價值。事實上，從零售同業(yè)來看，沃爾瑪在中國已經(jīng)這么干了。通過員工配送到家，沃爾瑪正在傳遞品牌價值和確定性、具安全感的配送服務(wù)。
最后是百貨業(yè)態(tài)的“精品閃購”場景。《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，以中國百貨業(yè)現(xiàn)有能力看，短期內(nèi)還難以實現(xiàn)單品管理，因此無法“同一盤貨，同一價格”。百聯(lián)集團(tuán)主打時尚潮流的“精品閃購”，實際是百貨全渠道發(fā)展的分步驟推進(jìn)，短期避免線上線下沖突，強(qiáng)掉互補(bǔ)價值，為全渠道推進(jìn)爭取時間。
開展O2O依賴于線下“支點(diǎn)”的協(xié)同和支撐，百聯(lián)集團(tuán)目前于上海區(qū)域市場的“線下支點(diǎn)”優(yōu)勢，短期看，業(yè)內(nèi)難以復(fù)制。無論在百貨還是購物中心、超市、便利店、奧特萊斯等業(yè)態(tài)，百聯(lián)構(gòu)建全渠道的出發(fā)點(diǎn)抓住了其最大的優(yōu)勢——上海區(qū)域市場內(nèi)無法復(fù)制的3300家實體店資源。
由此，大象在轉(zhuǎn)身，未來成敗就看執(zhí)行了。